Hoe krijg je mensen aan het werk in plaats van naar het werk?

Een aantal jaren geleden startte Microsoft Nederland een proces waarin ruim 800 mensen meer ruimte kregen om invulling te geven aan hun eigen werk. Het nieuwe kantoorpand in Amsterdam, dat in mei werd betrokken, was de katalysator voor het Nieuwe Werken. Veldhoen + Company verzorgde het basisontwerp. Theo Rinsema, algemeen directeur van Microsoft Nederland, over een organische ontwikkeling naar een andere stijl van samenwerken en leidinggeven. Waarbij niet langer wordt gestuurd op controle en aanwezigheid, maar op vertrouwen en output.

Interview met Theo Rinsema, algemeen directeur Microsoft Nederland

Waarom wilde Microsoft Nederland toe naar een nieuwe manier van werken?

Twee redenen. Ten eerste wilden we met onze technologie de productiviteit van onze organisatie verhogen. Ten tweede vonden we dat de vitaliteit van onze medewerkers omhoog moest. Zij gaven onze organisatie een onvoldoende voor het tot stand kunnen brengen van een goede balans tussen werk en privé. Bij Microsoft werken relatief veel jonge, ambitieuze mensen, die het moeilijk vinden om op te houden met hun werk. Door het thuiswerken, dat wij al eerder invoerden, wordt dat eerder moeilijker dan makkelijker. Thuis zijn medewerkers continu bereikbaar en ontvangen ze voortdurend technologische impulsen om maar te blijven doorwerken. Vraag is dus hoe je mensen meer ruimte geeft om hun werk zelf in te vullen, zodanig dat ze die verantwoordelijkheid ook goed aan kunnen. Ik vind het namelijk niet stoer dat mensen op zaterdag doorwerken, maar dat ze dinsdagmiddag niet werken en naar de bioscoop gaan. Dat vraagt om een mentale omschakeling.

Hoe breng je bij ruim 800 medewerkers een mentale omschakeling tot stand?

Bij dit bedrijf werken veel kenniswerkers. Die hebben een sterke behoefte aan ruimte en openheid om zelf te kunnen bepalen waar ze wanneer zijn. Ze zijn sterk betrokken bij wat ze doen. Voor het succes van de organisatie is hun bereikbaarheid belangrijk. Hoe versterk je hun samenwerkend vermogen? Door bijvoorbeeld te zorgen dat ze meer inzicht krijgen in zichzelf en in hun collega’s en door afspraken te maken over hoe ze met elkaar samenwerken. We zijn daarin ver gegaan door onder meer ook MBTI’s (persoonlijkheidstesten – red.) te doen met zowel individuele medewerkers als teams. Belangrijk is dat we voor het veranderingstraject de tijd hebben genomen. Het heeft drie jaar geduurd, waarbij we zo veel mogelijk een organische aanpak hebben gevolgd.

Leg uit.

Het Management Team is gestart met het ter discussie stellen van de eigen leiderschapsstijl. We wilden voortaan meer sturen op vertrouwen in plaats van controle, meer op output in plaats van aanwezigheid. Het MT heeft vervolgens een droom gepresenteerd aan alle medewerkers: we willen groeien naar een omgeving waarin iedereen beter in staat is een balans te vinden tussen werk en privé, en tegelijkertijd de productiviteit verder te verhogen. We hebben ook gevraagd wie zin had met ons mee op reis te gaan. Ongeveer twintig medewerkers zijn gaan meedenken. Ze zetten interne blogs op en hielden sessies voor de rest van de organisatie, waardoor de verandering voorzichtig in de hoofden van de mensen begon te kruipen.

Wat is er vervolgens concreet gebeurd om het Nieuwe Werken in te voeren?

In dit bedrijf bestaat bij veel mensen de neiging om altijd de virtuele samenwerking op te zoeken. Dat is prima, maar soms leidt dit tot scheve gezichten. Als je bijvoorbeeld vergadert met z’n zevenen, en twee mensen doen mee via videoconferencing, dan worden die twee snel als een interruptie beschouwd. Daarom hebben alle teams een fysiek minimum vastgesteld: hoe vaak moeten we fysiek bij elkaar komen om elkaar te spreken, aan elkaar te ruiken etc. Dat is een goede basis voor afspraken over hoe je bijvoorbeeld met elkaar vergadert, waarmee je meteen een aantal mentale denkpatronen doorbreekt. Verder hebben we scenario’s ontwikkeld, gewenste manieren van werken, waarbij steeds een combinatie is toegepast van technologie en afspraken over werkstijlen. Zo bestaat de basiscommunicatie in ons bedrijf uit chatten. Als dat langer duurt, kunnen mensen vanuit het chatprogramma Office Communicator overschakelen op een telefoongesprek via de pc, al dan niet met beeld. Zo hebben we de interactie tussen mens en techniek naar een hoger plan getrokken. Dat bevordert zowel de productiviteit van de organisatie als de vitaliteit van de medewerkers.

Het activiteitgerelateerd werken is bij Microsoft ver doorgevoerd en de medewerkers hebben geen eigen werkplek meer. Heeft dat weerstand opgeleverd?

Eigenlijk niet. Mensen waren dat al gewend. Bovendien lag de nadruk hier niet op het wel of niet hebben van een eigen werkplek. In het proces stond veel meer voorop hoe mensen zelfsturender kunnen worden. Hoe leer je als individu om een betere balans te vinden tussen werk en privé? Dat is de essentie van wat we hier doen. We ondersteunen dat met dialoogsessies over het Nieuwe Werken en interne workshops, trainingen, buddies enzovoort. Juist dit punt wordt door ondernemend Nederland vaak onderschat: hoe bepalen mensen bij het flexibel werken zelf wanneer ze wel en niet werken? Hoe leren ze dit zichzelf aan, en optimaliseren ze tegelijkertijd de samenwerking met hun collega’s?

Is er, nu het Nieuwe Werken is ingevoerd, veel onderhoud nodig?

Ja, om drie redenen. De scenario’s met de gewenste manieren van werken behoeven continu bijstelling, omdat we in de praktijk zien dat bepaalde dingen nog niet optimaal werken. Daarnaast is er de instroom van nieuwe mensen die in deze ontwikkeling moeten meegaan. En het blijft nodig aandacht te besteden aan de sociale cohesie. De teams hadden in het begin de neiging door te slaan naar het virtuele optimum, terwijl ze soms gewoon echt bij elkaar moeten komen. We geloven namelijk niet dat samenwerking alleen gebaseerd kan zijn op virtuele contacten. Het hele proces blijft dus het karakter hebben van een reis, waarbij we niet een reiziger zijn maar een trekker. Een reiziger gaat ergens naar toe omdat hem is beloofd dat daar de zon schijnt. Een trekker reist verder omdat het regent op de plek waar hij verblijft. Maar of op zijn bestemming de zon schijnt, weet hij niet.

Sturen op vertrouwen en output in plaats van op controle en aanwezigheid: dat heeft grote consequenties voor de manier van leidinggeven.

Klopt. Daarom is de verandering van de leiderschapsstijl de tweede pijler onder het veranderingsproces, naast de versterking van het samenwerkend vermogen van de medewerkers. Als leiders moeten we leren meer los te laten, meer te faciliteren in plaats van direct te sturen. Geen paternalistisch maar wellicht dienend leiderschap, alhoewel ik niet zoveel met die kreet heb. Het gaat er om de neiging tot controle of voorschrijven zo klein mogelijk te houden. Het punt is eigenlijk dat hier zo veel slimme mensen werken, waarom zou ik me bij het nemen van beslissingen dan beperken tot mijn eigen intelligentie? Ook voor mij is dat een reis, een zoektocht naar de stijl van leidinggeven die past bij mij en bij het bedrijf.

Hoe doe je dat trouwens: sturen op output in een zo kennisgedreven bedrijf als Microsoft Nederland?

Daar worstelen we nog steeds mee en dat wreekt zich met name bij parttime werk. Want hoe definieer je parttime werk als mensen voortdurend bereikbaar zijn? Dan zou je een eenheid werk moeten bepalen die mensen af moeten hebben. Het is lastig daar greep op te krijgen. Zo zoeken we nu naar een goede invulling van een 24-uurscontract, waarbij mensen alleen werken als hun kinderen op school zijn. Als we daarin slagen, worden we een interessante werkgever voor al die tweeverdieners, die er bewust voor kiezen niet te werken als hun kinderen thuis zijn.

Hoe belangrijk is het nieuwe pand voor de nieuwe manier van werken?

Het pand is een kleine schakel in het Nieuwe Werken, maar heeft wel als een enorme katalysator gewerkt. De gedachte was immers dat als wij succesvol zouden zijn met de introductie van het Nieuwe Werken, het nieuwe pand als de ultieme ontmoetingsplek zou gaan fungeren. Zo is het namelijk ontworpen. De inrichting van het nieuwe pand moest drie waardes uitdrukken: ruimte, transparantie en verbinding. Als dat werkt, gaat de bezettingsgraad – momenteel is gemiddeld zo’n 40 tot 45% van de medewerkers in het gebouw aan het werk – omhoog, zo is onze verwachting. Dat is dus in tegenspraak met hoe veel andere bedrijven het Nieuwe Werken inzetten. Maar wij willen ook niet het thuiswerken bevorderen, maar het flexibel werken. Vermijd vooral de files en kies voor iedere activiteit de plek waar je het beste kunt werken.

Microsoft Nederland heeft Veldhoen + Company ingeschakeld voor het ontwerp van de inrichting van het nieuwe kantoorgebouw. Waarom?

We kwamen uit bij Veldhoen + Company vanwege haar goede reputatie en de projecten die ze elders heeft gedaan. Het bureau heeft een analyse gemaakt van de benodigde capaciteit aan werkplekken en van daaruit een basisontwerp ontwikkeld. Daarna zijn ze doorgegaan als adviseur. Naast Veldhoen + Company hebben we ook een binnenhuisarchitect ingeschakeld. Veldhoen + Company kan heel goed nieuwe kantoorconcepten ontwikkelen op basis van analyses en cijfers. Wij wilden daarnaast iemand die zich meer baseerde op zaken als gevoel, kleurstelling, stijl en waardes. Door bewust de spanning tussen die twee op te zoeken, hebben we het beste uit twee werelden gecombineerd. Onze samenwerking met Veldhoen + Company wijkt daarom wel af van andere projecten van het bureau. Ik denk dat wij meer zelf hebben gedaan.

Tot slot: wat was de meerwaarde van Veldhoen + Company in dit specifieke project?

Veldhoen + Company heeft door de vele projecten een enorme basiskennis over wat werkt in het Nieuwe Werken en waar de valkuilen zitten. Die kennis hebben we proberen te combineren met een soort onbevangenheid. Iedere ervaring is immers beperkend voor potentiële ontwikkelingen in de toekomst. Hoe meer je leunt op kennis, hoe minder risico’s je durft te nemen. Vandaar de noodzaak van een zekere onbevangenheid. Het is prettig dat een partij als Veldhoen + Company je dan regelmatig vraagt: zijn jullie gek geworden? Net zo prettig is dat je dan kunt zeggen: oké, maar we gaan lekker door. Om een bekende uitspraak aan te halen: deskundigen zien beperkingen, beginners zien mogelijkheden. De kunst is daar een juiste balans in te vinden.

Luc Kamperman Veldhoen + Company
Internationaal Meer weten? Neem contact op met
+1 (929) 437 92 90 luc@veldhoencompany.com