課題① 「新しい働き方」イメージ浸透の難しさ

小平地区で進められた組織風土変革では、「従業員一人ひとりの“成長と幸せ”」と「ブリヂストンの成長」の両立を目指し、1,000名を超える従業員が理想とするワークシーンを描き、組織としてのありたい姿を設定しました。

一方で、その理想を日常の働き方に落とし込み、具体的な行動につなげられている従業員は一部にとどまっていました。BIという新たな拠点を整備しても、従来の働き方が継続してしまうのではないかという懸念がプロジェクトメンバーにありました。

課題② 全従業員への理解浸透の壁

プロジェクトに参加した若手メンバーの1人は、⼊社当時から縦割りの組織特性を感じていました。⾃部⾨の業務に意識や時間が集中することで、他部門の活動に触れる機会は限られ、社内で進む働き⽅変⾰の議論や情報も届きにくい状況だったといいます。

「同じように感じている仲間も多いはずだ」と考える一方で、B-innovationのオープンを目前に控えた高まる期待感とは裏腹に、「小平地区の全従業員にどう伝え、どう浸透させるのか」という課題に直面していました。

経営層もまた、BIをイノベーション拠点とするためには従来の働き方からの脱却が不可欠であり、外部との接点を持つこと、そして行動デザインの視点から変革を促すことが重要だと捉えていました。

課題③ 変化に対する漠然とした不安感

大きな変化が起きる際、従業員は「自分の日常がどう変わるのか」を具体的にイメージできないほど、不安や抵抗感を抱きやすくなります。

B-Innovationのオープンに向け、プロジェクトメンバーは小平地区で働く全従業員を対象に定期的なタウンホールミーティングを実施しましたが、将来の理想像を聞いても、自身の働き方として具体的に描けていない従業員は少なくありませんでした。

特に場が完成していない段階では、新しい働き方を想像しにくく、理解や共感が進みにくい状況がありました。加えて、「慣れ親しんだ働き方を変えることで、業務効率やコミュニケーションが低下するのではないか」といった不安の声も聞かれました。

ブリヂストンが真摯に取り組んできたプロジェクトのコンセプトや課題の共有を含め、V＋Cのコンサルタントは3段階に分けてプロジェクトに携わってきました。

Phase 1 [調査・分析フェーズ] では、これまで社内で議論されてきた働き方の「ありたい姿」をBIPの経営層を巻き込みながら再整理し、課題を把握するとともに、現状の働き⽅を分析し、ABWの導⼊可能性を検証しました。

Phase 2 [計画フェーズ] では、ステークホルダーとのワークショップなどを通じて新たな社会価値・顧客価値を生み出すためのオフィス空間や運用の要件整理を行いました。2022年4⽉から稼働するBIの共創スペースについて、ABWの観点からレイアウトを見直し、アップデート内容を取りまとめました。

Phase 3 [働き方の実行フェーズ] では、BIの本格稼働に向けて、ABWに対する理解促進と働き方の具体化に向けた様々なトレーニングを階層ごとに実施しました。

分掌・管掌（上級管理職層）に対してはワークショップセッションを行い、部長職層（中間管理職層）にはオンライントレーニングを実施しました。