2022年も半ばを過ぎ、働き方が変わり続ける中で、今も多くの人がパンデミック後の仕事のあり方について模索しています。しかしこの厄介なパンデミックは、私たちに地平線を見渡させようとしません。これでは次に進むための有意義な一歩もなかなか踏み出せないでしょう。
では私たちは組織の中でどのように議論を始めればよいのでしょうか。そのためにはリーダーによる議論の参加が重要なスタート地点となります。今年刊行したVeldhoen + Companyのホワイトペーパー 『ハイブリッドワーク先進国から学べること』 では、オーストラリアでの経験から得た教訓として、新しく始めるハイブリッドワークで成功するために必要な3つの重要な投資分野の1つである「リーダーシップの能力開発」について触れています（その他2つの要素には「リズムと慣習」「ハイブリッド型の会議」があります）。
リーダーシップの開発となると、組織は「専門家の視点」を外部に求める傾向があります。新しい状況下でリーダーが活躍できるように、最新のツールやプロセスを求めて奔走するのです。事実、このようなアプローチは有効な場合もあります。しかし私たちの経験では、このアプローチはすべての企業やそのワークプレイスにすでに存在する「集合知」を軽視していることが非常に多くあります。組織にはこれまでのリーダーシップ経験から成る集合知がそれぞれあります。適切な状況下でこの集合知が活躍し、素晴らしい成果をあげることができるのです。これは私自身がこれまで多くの現場で実際にそれを体験してきたからこそ、自信を持って言えることです。
キーメッセージ
- 2022年後半もワークプレイスは不安定な状態が続いている
- リーダーシップ能力やキャパシティは、今後も組織の成功に欠かせない
- 専門家の意見をただ参考にするのではなく、リーダーたちの集合知を活用し、未来を共創することを考える
私が過去に最も大きな影響を受けたものの1つに、私が初めて参加したリーダーシップ開発プログラムがあります。そのセッションでは、アラスター・ライラットという方がファシリテーターを務めました。オフィスを離れて参加する研修は初めてだったこともあり、何を期待していいのかすら分かりませんでした。部屋に着くと、輪に並べられたイスが迎えてくれ、そこにはパワーポイントもポスターもありませんでした。それぞれのイスの上には紙のフォルダが置かれ、私は他の人たちと同じようにとりあえずイスを1つ選んで座り、置かれているフォルダを手に取りました。私はてっきり、そのフォルダーにはリーダーシップに関する参考書類や情報、フレームワークなど、リーダーシップのあり方を教えてくれる誰かからの何らかの知恵が入っているものと思っていました。しかし驚いたことに、そのフォルダーには白紙しか入っていなかったのです。
その時、私は腹立たしく思ったことを覚えています。「知恵」はどこにあるのか？どのように学べばいいのか？しかし、ここで私が学んだのは、アリスターは私たちにリーダーシップを教えることよりも、私たち一人ひとりのリーダーシップの経験に触れ活用させることに重きを置いているということでした。彼は時折リーダーシップの概念やフレームワークを紹介することもありましたが、このオフサイトの最大の目的は、互いに学び、互いに頼ることのできるリーダーたちのネットワークを作ることだったのです。セッションが進むにつれて、仲間から聞いた話や、人とつながり考えを共有する過程で湧き上がった豊かな個人的考察で、空白のページが埋まっていきました。
今年も、リーダーや組織を束ねる役職についている方々は過去2年間と同じような激動を経験されていると思います。もし読者のみなさんが将来のワークプレイス構築を考えているのであれば、彼らの知恵、知識、そしてコミットメントなしには実現できません。重要な決断を下す前に、まずリーダーシップを取られてきた方の生きた経験に触れてみてはどうでしょう。彼らが何を必要としていて、何を望み、何に不安や懸念を感じているのか。それを理解することが共創の本質です。その共創は、Veldhoen + Companyのプロセスの中心となっています。より良い仕事のあり方、働き方とは何かを伝えるのではなく、あなたの働き方のためにより良い世界を一緒に創造していくのが私たちの役目なのです。
このような議論をどのように始めるかについてもし興味があれば、お気軽に問い合わせページより弊社日本チームにお声がけください。
