Jolanda Breuer over Het Nieuwe Werken bij Belastingdienst en gemeente Eindhoven

Jolanda Breuer kreeg als directeur zowel bij de Belastingdienst als bij de gemeente Eindhoven te maken met de invoering en implementatie van Het Nieuwe Werken. Beide organisaties werkten daarbij nauw samen met Veldhoen + Company. Daardoor zag Breuer goed de toegevoegde waarde: “V+C blijft de markt verkennen, gaat dieper de organisatie in om data op te halen en begeleidt het management bij het vraagstuk. Dat is nodig want het vraagstuk heeft energie en tijd nodig.” 

BELASTINGDIENST 

De interesse voor het vakgebied ontstond bij Breuer rond de eeuwwisseling, zo vertelt ze in een gesprek met Roel Geenen, partner bij V+C. Breuer werkte bij de Belastingdienst en had daar te maken met de afdeling Toezicht, waar toezichthouders werkten die vier van de vijf dagen op pad waren om op de kantoren van belastingplichtigen de boeken te controleren. Omdat ze vaak nog geen mobieltjes hadden, moesten ze klanten vragen of ze hun telefoon mochten gebruiken. Breuer besloot de toezichthouders van mobieltjes te voorzien om verschillende redenen: “We wilden ze verbinden met kantoor. Daarnaast gaf het hen een stuk veiligheid.” De leidinggevenden leerden in die periode om te sturen op afstand en op vertrouwen: “Daarbij keken ze vanuit planningsperspectief: toezichthouders moesten een aantal boekenonderzoeken doen, een rapportage met een bepaalde kwaliteit opleveren en dat binnen een bepaalde doorlooptijd.”

Het Belastingplan 2009 werd vrij laat in de Eerste Kamer geaccordeerd, waardoor in de Kerstperiode een aantal aanpassingen in de wetsuitvoering met effecten op burgers moesten worden doorgevoerd. Breuer: “We konden elkaar alleen telefonisch bereiken, niet praktisch als je allerlei brieven moet verzenden en websites aanpassen.” In die periode speelde ook de rijksknooppuntendiscussie, waarbij het erom ging dat er teveel mensen waren voor te weinig werkplekken. Breuer: “Daarom zijn we gaan kijken hoe we de werkplekken anders konden inrichten, met meer flexibiliteit, en hoe we de toen beschikbare techniek konden gebruiken bij werken op afstand.” Daarbij was het essentieel dat zowel de directie als de collega’s het belang van bricks, bytes & behaviour zagen en daarin ook tijd en geld wilden investeren. “Als dat er niet was geweest, had het project geen kans van slagen gehad.”  

WEERSTAND

Breuer zag dat er destijds veel weerstand was: “Dat was zowel tegen de techniek als tegen het verhuizen als tegen de andere manier van werken.” Door te differentiëren in werk wat op kantoor moest en wat op afstand kon plaatsvinden is er meer acceptatie ontstaan bij medewerkers ën management. Corona heeft daarin wel voor een verandering gezorgd: “Vanwege de crisis moest je er doorheen en kon je niets anders dan 100% thuiswerken waar dat mogelijk was.” Na corona ziet Breuer dat als je onvoldoende kaders stelt en te weinig sturing geeft op samenzijn, dat elk individu zijn eigen afweging maakt. Ze adviseert organisaties toch aan de slag te gaan met arbeidsgerelateerd werken Zowel vanwege efficiency als vanwege werkgeluk.

Tegelijkertijd ziet ze ook de uitdagingen in de praktijk. “Leiders met een stijl die zwaar leunt op controle durven medewerkers niet los te laten en op afstand te laten werken, omdat ze geen grip en zicht hebben op het resultaat. Oudere medewerkers voelen zich bij thuiswerken vaak schuldig en gaan compensatiegedrag vertonen. Bij jongere medewerkers zie je een groep die goed kan omgaan met werken op afstand en efficiency, terwijl een andere groep erg gewend is aan het schoolse systeem van fysiek in groepen werken en daardoor niet gewend is om op afstand te werken.”

Breuer vertrok in juli 2020 bij de Belastingdienst. Ze zag hoe er inmiddels verschillende groepen waren ontstaan. “Je hebt als eerste de groep die een vaste werkplek heeft en vier of vijf dagen op kantoor moet zijn omdat ze nog te maken hebben met analoog materiaal en omdat ze onvoldoende digitaal kunnen samenwerken. De kantooromgeving is hier nagenoeg goed op aangepast met flexplekken of vlekken om in te werken. Daarnaast heb je de groep – zoals Toezicht – die veel reist en op niet-Belastingdienstlocaties werkt. Ook zij zijn steeds meer voorzien van de juiste materialen. En tenslotte heb je de groep ‘vergadertijgers’. Overall was het zo geregeld dat je overal in Nederland en het buitenland toegang hebt tot de benodigde systemen en videocalls.”

Sindsdien heeft de Belastingdienst de lijn doorgezet, aldus Breuer. Inmiddels lopen er verschillende zaken: het sluiten van een aantal kantoren, vaak om bouwtechnische redenen; het zoveel mogelijk gebruikersonafhankelijk maken van andere kantoren; het maken van knooppunten, waar verschillende teams samenkomen; en het maken van blauwdrukken voor IT en werkomgeving. In zijn algemeenheid ziet zij dat het schuurt het bij het verbinding maken en bij leiderschap. Breuer: “Ik zie dat leidinggevenden met aandacht voor de mens nu een bepaalde creativiteit ontwikkelen om elkaar te blijven ontmoeten via sociale activiteiten. Bij leidinggevenden die vooral taakgericht zijn zie je afstand, verwijdering en teams die uit elkaar vallen, zeker als er veel wisselingen zijn in het team, of als er juist de kramp is om alles maar op kantoor te blijven organiseren.”  

GEMEENTE EINDHOVEN

In juli 2020 ging Breuer bij de gemeente Eindhoven aan de slag. Daar speelde het nodige. Zo was de gemeente Eindhoven in 2016 begonnen met Het Nieuwe Werken. Na een kleine twee jaar werd het echter de conclusie getrokken dat dit niet gelukt was. De gemeente stond ook nog voor een aantal andere keuzes. Een daarvan was of de gemeente groeigemeente werd of regiegemeente. In dat laatste geval zouden er minder ambtenaren nodig zijn, omdat werkzaamheden uitbesteed worden. Uiteindelijk koos de politiek ervoor om groeigemeente te worden.

Een andere belangrijke uitdaging was dat de medewerkers nog veel het gedachtengoed hadden van ‘wij zijn sociaal’, ‘wij zijn ruimtelijk’ of ‘wij zijn van bedrijfsvoering’. Breuer: “Wij wilden dat die afdelingen meer gingen mixen en hebben ook een gedragskundige ingeschakeld om dat te bevorderen. Het betekende ook dat je andere werkruimtes nodig had; agile ruimtes waar je sociaal, ruimtelijk en bedrijfsvoering in programma’s gaat samenwerken.” Roel Geenen, die met V+C inmiddels door de gemeente Eindhoven was ingeschakeld: “Dat betekende dus ruimtes die zaakgericht, probleemgericht, opgavegericht of gebiedsgericht zijn?” Breuer: “Inderdaad, je gaat aan de hand van het soort (samen)werk kijken welke werkvormen en -ruimtes hier het beste bij passen.” 

VERANDERENDE ARBEIDSMARKT

De investeringen in de werkomgeving en een andere manier van werken waren om nog een reden nodig: de arbeidsmarkt was veranderd. Breuer: “Destijds had de gemeente Eindhoven een grote aantrekkingskracht op het personeel. Nu is die arbeidsmarkt uitgedund en moet je personeel soms uit de randstad of Zuid-Limburg halen. Dat betekent dat je de organisatie moet ‘promoten’ in de arbeidsmarktcampagne met de locatie – midden in de stad – en het feit dat je hier goed hybride kunt werken.”

Inmiddels zijn de werkomgevingen opnieuw ingericht. Daarbij gaat het om twee locaties, de Stadhuistoren en de Nachtegaallaan. Breuer ziet dat in de Stadhuistoren ‘the smell of the place’ veranderd is: “Als je binnenkomt, merk je aan het meubilair, de ruimtes en kleuren een bepaalde vorm van ondersteuning.” Tegelijkertijd zijn er ook nog verbeterpunten: “Het restaurant is nog geen workplace to be en ook staan sommige etages bijna leeg, terwijl andere etages overvol zijn. Dat komt omdat afdelingen elkaar nog steeds niet goed weten te vinden. Medewerkers houden nog te zeer vast aan de vlekken van hun afdeling.” Toch heeft ze er geen spijt van dat in overleg met V+C de vlekken zijn gecreëerd: “De stap was anders te groot geweest.” Breuer ziet ook dat ‘Stadhuistoren’ en ‘Nachtegaallaan’ nog teveel gescheiden werelden zijn. “Ik hoop dat de gemeente Eindhoven erop kan gaan sturen dat medewerkers van beide locaties elkaar gaan opzoeken en dat locatie niet zoveel meer uitmaakt.” In de toekomst zal ook de locatie Mercado voor de gemeente Eindhoven een belangrijke rol gaan spelen. Deze locatie wordt momenteel geheel duurzaam verbouwd en naar de laatste inzichten op het gebied van de werkomgeving ingericht. 

INVESTEREN IN CONTACT EN VERBINDEN

Breuer vindt dat organisaties zich moeten realiseren dat het uiteindelijk mensen zijn die in de organisatie het werk maken. “Daarom moet je als organisatie mensen binden en boeien. Dat doe je met de werkplek, maar ook met de faciliteiten, de ICT en de reisfaciliteiten. Verder is het belangrijk dat je contact legt. Als organisatie moet je medewerkers enerzijds uitdagen om de technische mogelijkheden te gebruiken en anderzijds om elkaar te ontmoeten.”
Om de verandering in goede banen te leiden vraagt het zowel iets van de directie als van de adviseur, de leidinggevende en de medewerker. Breuer: “Het begint echter bij de leidinggevende. Als die geloof heeft in flexwerken en een stuk vertrouwen durft te geven, is er een grotere kans op succes.”  

HET BALANG VAN DATA

Daarbij kan de leidinggevende data goed gebruiken. Breuer doet daarom een oproep: “Ga met data onderzoeken wat iemand beweegt om te werken en om naar een plek toe te bewegen om samen te werken aan een product. Als je daar als leidinggevende meer van weet kun je daar beter op anticiperen.”

Breuer ziet de omschakeling naar een nieuwe manier van werken niet als een project voor een paar maanden. “Het is niet tijdelijk. Voor mij is het ‘staand’ werk dat je goed moet beleggen binnen een organisatie. Daarom is het opgenomen in de functie van een sectorhoofd, zodat er ook echt eigenaarschap aan gekoppeld kan worden.”  

DE ROL VAN V+C 

Breuer werkte zowel bij de Belastingdienst als bij de gemeente Eindhoven samen met V+C. Ze kan daarom goed aangeven waarom organisaties V+C goed kunnen gebruiken als ze overgaan naar een andere manier van werken: “Jullie beschikken over veel expertise. Die is bovendien up-to-date omdat jullie de markt blijven verkennen. Organisaties als de Belastingdienst of de gemeente Eindhoven kunnen dat ook doen, maar kunnen daarbij niet het hele werkveld in de breedte overzien.” Ze ziet ook in de aanpak van V+C toegevoegde waarde: “Je gaat met V+C dieper de organisatie in om data op te halen. Als organisatie heb je de expertise om dat te doen niet in huis. Wij kunnen meubilair inkopen en mensen aanspreken op hun gedrag. Daarmee ben je er echter niet. Je hebt de energie eromheen nodig. Daarnaast kan V+C het management van een organisatie begeleiden en spiegelen in het vraagstuk. En dat is nodig, want deze zaken hebben tijd en aandacht nodig.”