1年の折り返しにあたって:パート2 - ハイブリッドワークの進め方
1月の時点での展望を執筆した時点では、弊社の多くのクライアントではいまだにバーチャルワークが主流でした。前向きに考えたいとは思うのですが、バーチャルチームとして成果を発揮したからといって、必ずしも優れたハイブリッドチームを実現できるとは限らないこともわかっています。これは弊社自体が経験したことであり、ハイブリッドワークに異議を唱えている意見のほとんどは、この点を強調しています。
2023年度の最終四半期が近づく中、いまだにチームメンバーとリーダーの間では仕事のあらゆる側面におけるポリシー、行動環境、期待の体験に大きなギャップがある様子が見られています。毎週、ハイブリッドワークを悪者扱いする新たな記事や、「全社員がオフィスに戻ること」を義務付けている組織の話を目にします。年頭に予測したとおり、そして弊社が常に確信しているように、さまざまな場所から働き、チーム、同僚、クライアントとこれまで以上にオンラインでつながることを求める人々が増えています。これは実質的に、ハイブリッドで働くチームやグループが増えていることを意味しています。ハイブリッドワークでは、物理的に同じ場所で働く従業員と、オンラインでつながり働く従業員が混在します。体験におけるギャップの解消を望むクライアントは、活動の視点が得られると、次の2つの重要なポイントで役立つ可能性があることに気付き始めています。
- 従業員、チーム、リーダーの働き方について、全体的かつ包括的に説明する。
- コンピテンシーまたはポリシーとマナーを確立する必要がある領域に優先的に取り組む。
義務付けが根本的に誤っているとは思いませんが、ハイブリッドチームが最良の成果を発揮できるように支援することに注力している組織は、長期的にはかなり良い状況になっています。
8月初頭に、「大胆な実験」の役割の振り返りのパート1を発表しました。この記事では、2023年の第2の展望「ハイブリッドワーキングを実現する方法」に関する弊社の見解を解説します。
第2の展望:活動の視点から見たハイブリッドワーク
ハイブリッドワーキングはトレーニングで獲得できるスキルである
シニアコンサルタントのSabrina Baronbergは、ニューヨークでWSCAHに協力していました（WSCHAの素晴らしい使命についてはこちらをご覧ください）。WSCAHは、パンデミック中も主に対面での活動を展開してきた組織です。しかし、新たな支給拠点の開設予定をきっかけに、「いつ、どこで働くのかを把握するにはどうすればよいか？」そして「チームのつながりを維持するにはどうしたらよいか？」といったことを考えるようになりました。 一連の「ハイブリッドの働き方」のワークショップとトレーニングにより、WSCAHは機会を捉え、必要な取り組みを理解し、連携した働き方を意識できるようになりました。「ビジネスに不可欠」という言葉は人によってその意味が異なるものの、効果を発揮している場合には「チームコネクションミーティング」とはどのようなものかについて、より多くの合意が得られていることが判明しました。
オランダのシニアコンサルタントAnna Jaike（ニックネームはAJ）は、最近のクライアントプロジェクトで、ザーンスタット市自治体がまさにそのタイミングにあったことを紹介しました。大規模な建物メンテナンスプログラムとパンデミックの到来が重なり、新しい働き方のビジョンを構築するプロセスへの支援を弊社に依頼してきたのです。リーダーとプロジェクトチームとの会話では、人々がどこで働くかということよりも、そのビジョンを指針として、可能な限り効果的に働き、協力し合うにはどうしたらよいかということが焦点であったと記しています。
プログラムの進行に伴い、他の多くのクライアントと同様に、不確かな状況を乗り越えることが大きな課題であったとAJは記しています。「人々は不確かな状況をとばして、すぐに正常感を生み出すことを求める傾向にある。正常感をすぐに生み出すことを求めるリーダーは、分かり切ったロジスティクスの質問に答えることに専念することがよくある。そのようにすればコントロール感が得られるからだ。」
ハイブリッドリーダーシップはスキルでもある - 自然に身に付くとは限らない
リーダーは的確な指示と答えを与えることができるように準備しておく必要がありますが、不確かさを乗り越えることができるリーダーとチームには、真のアジリティという明らかな強みがあることも判明しています。弊社はこれからも、組織でのリーダーシップとチームのコンピテンシーの育成を支援していきますが、これまで弊社が常々強調してきたのは、クライアントは、体系的な空間と時間を通じてリーダーシップ開発が促進され、同僚と経験を共有して反映させることができるコミュニティを形成できるということです。
活動の視点とは、長年をかけて実証されたこのためのフレームワークであると強く確信しています。このフレームワークは、チーム、機能、人々を観察して共通の言語を創り出すアプローチを提供します。弊社はこれまで30年以上にわたってこのアプローチを提唱しており、ABW（アクティビティ・ベースド・ワーキング）を導入したクライアントはアジリティとレジリエンスを本質的に得ていることを何度も目にしてきました。それにより、経済全体を揺るがす大規模でより頻繁なパラダイムシフトを乗り越えられます。
ある組織ではハイブリッドチームをより適切にサポートするためのリーダーシップ能力の開発に注力していますが、一方、別の組織ではより深い懸念を感じ、その点が問題にならないことを願い、他の課題を優先することにしている様子が見られます。後者の組織に対しては、優れたハイブリッドリーダーシップスキルは、優れたリーダーシップスキルにほかならないと申し上げておきます。リーダーとチームが信頼を築き、一貫して明確なコミュニケーションを図り、つながりを深めるための基盤は、常に価値の高いものです。ハイブリッドワークで失ったものは、これまで長年無意識のうちに頼りにしていた物理的なスペースに関連する支えだけです。たしかに職場の休憩所での交流は、これまで非常に長い期間にわたって大きな働きを果たしてきました。
活動の視点から見たデータの役割
今回の1年の折り返しにあたる振り返りの最後のトピックは、より持続可能な働き方戦略に向けて組織をガイドする上でのデータの役割です。ワークスタイルデータとは、各種の活動にかかる時間を明確に測定することではありません。仕事は完全に計画できるものではなく、また個人の仕事を細かく管理すること（マイクロマネジメント）は、長期的には良い成果を上げることはできないこともわかっています。関心があるのは、さまざまな働き方のシナリオで活動を効果的にサポートするにはどうしたらよいかという点です。この場合、包括的なアプローチはありません。組織が選ぶアプローチに関わらず、個人、チーム、組織が、ソリューションとポリシーを意識することの重要性を、これまでに何度も目にしてきました。データは、情報に基づくバランスの取れた展望の鍵となります。
人工知能（AI）
Chat GPTが熱狂的に取り入れられるようになったため、AI（人工知能）がワークプレイスにもたらす影響を大勢の人が想像できるようになりました。弊社は現在、大手テクノロジー企業や高等教育機関のクライアントとともに、この分野に取り組んでいます（将来の研究対象となるのはこの分野での業務です）。日常的な労働生活への影響と、そこから個人と組織の両レベルでのワークプレイス戦略にどのように情報がもたらされるかに着目しています。将来の活動のタイプとそのような活動の割合が、AIによってどのように変化するかを考察するクライアントを支援するため、弊社はワークスタイル（活動プロファイル）を使用しています。これは今後が楽しみな新しい分野であり、今後さらに探求していく予定です。
活動とは、ハイブリッドワークを理解するための基礎である
現在アクティビティ・ベースド・ワーキングへの移行を検討していないクライアントでも、弊社によるワークスタイルデータの分析を利用して大きな成果を得ています。クライアントの全体的な戦略がABWであるかどうかに関わらず、弊社はクライアントのハイブリッドポリシーへの取り組みを支援してきました。たとえば、弊社が実施した働き方サーベイから、従業員が自宅で作業する際に好む活動のタイプと、オフィスで作業する際に好む活動のタイプ、そして、それらの活動に対するサポートのレベルを理解できました。個人の好みは重要ですが、さまざまな活動に対するサポートと、チームの有効性を促進する上で重要な活動を特定することで、クライアントはエンパワーメントと説明責任の間の緊張関係、好み、パフォーマンスについてより現実的な話し合いを持つことができるようになります。
以上の点から、今年後期に期待し、2023年の展望が弊社とそのクライアントを正しい方向へ導くことを確信しています。世界が絶え間ない混乱と変化を実感しやすくなっていても、混乱した状況と時の試練を私たちの考え方によって乗り越えられることを目にすれば安心感が得られます。多くの場合と同様に、一貫性を持ち、意志（そしてデータ！）を持って学び適応することは、弊社とクライアントにとって、流行の新しいアイデアを集めたリストよりもはるかに役立ちます。