Halbjahresupdate: Wie unsere Perspektiven zum Arbeiten der Zukunft im Jahr 2023 Gestalt annehmen

Zu Beginn der Jahres holten unsere Consulting-Teams ihre Glaskugeln aus dem Keller und wagten einen Blick in die Zukunft. Großspurige Aussagen über die Zukunft liegen uns nicht. Wir verlassen uns lieber auf mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden und Partnern, die wir dabei unterstützen, langfristige Resilienz und Agilität aufzubauen. Wir wurden jedoch von Kunden und Kollegen gefragt, was das Jahr 2023 für Unternehmen bringen würde und wie eine „neue Normalität“ aussehen könnte.

In typischer V+C-Manier und mit der festen Überzeugung, dass Glaubwürdigkeit und Vertrauen auf einem Fundament der Verantwortlichkeit beruhen, waren wir nur bereit, einen Blick in die Zukunft zu werfen, wenn wir auch einen Rückblick wagten. Hier ist Teil 1 unserer Überlegungen und Erkenntnisse unter dem Motto „Wie, es ist schon wieder ein halbes Jahr rum?!“.

PERSPEKTIVE 1: DAS KÜHNE EXPERIMENT

In den Jahren 2020 und 2021 wurde sehr viel über „neue Arbeitsweisen“, das „Arbeiten der Zukunft“ und viele andere Arbeitsmodelle gesprochen. Womit es unsere Kunden jedoch zu tun hatten, war ein gut gemeinter Flickenteppich aus reaktiven Strategien zum Umgang mit Herausforderungen und Zusammenhängen, die in diesem Ausmaß bislang unbekannt waren. Zu Beginn des neuen Jahres haben wir unsere Kunden ermutigt, einen Schritt zurückzutreten und sich an „kühne Experimente“ zu wagen. Diese mussten nicht groß sein. Vielmehr sollte ein klarer und bewusster Schritt gewagt werden, der signalisierte: „Das machen wir künftig anders.“

Für unsere Teams in Japan und Singapur klang das Wort „kühn“ zunächst einmal groß und laut und machte ihnen, offen gesagt, ein wenig Angst, da noch so viel ungeklärt war. Außerdem kam das Wort „Experimente“ am Markt anfangs nicht gut an. Es sei sehr wissenschaftlich, klinisch sogar, und in einem menschenzentrierten Arbeitsmodell schwer zu deuten. Nachdem wir klargestellt hatten, was wir mit „Experimenten“ meinten, ergab es mehr Sinn. Einfach gesagt: Um als kühnes Experiment zu gelten, müssen Veränderungen laut unserer Definition:

• zielgerichtet konzipiert sein, um eine klare Hypothese zu testen
• eine messbare Wirkung erzielen

Es gab jedoch weiterhin Fragen dazu, wie „kühn“ zu verstehen sei. Letztlich hängt der Begriff „kühn“ von der Situation und der Kultur des jeweiligen Unternehmens ab. Einfach ausgedrückt: Wenn im Rahmen des Experiments erforderlich wird, dass Mitarbeitende (und sei es nur eine Pilotgruppe) ihre Komfortzone in gewisser Weise verlassen, dann haben Sie wahrscheinlich ins „kühne Schwarze“ getroffen. Vor allem in Japan sprach Senior Consultant Shoko Kishida mit vielen Kunden, die Experimente mit hybriden Arbeitsformen durchgeführt hatten. Die meisten von ihnen kehrten jedoch zu ihrer früheren Arbeitsweise zurück. Der einhellige Tenor war, man sei nicht in der Lage gewesen, die ideale Balance zu finden. Daher hat sich das V+C-Team in Japan in diesem Jahr auf die Frage konzentriert: Wie können wir unsere Kunden unterstützen und sie ermutigen, die Teamvereinbarungen zu erneuern und sich anderen wichtigen Themen zu widmen, die die Grundlage für erfolgreiche Hybridarbeit bilden.

Auch in Nordamerika haben wir uns darauf konzentriert, wie man ins „kühne Schwarze“ trifft. Senior Consultant Zoe Chen arbeitet seit 2019 mit Sun Life zusammen. Über ihre jüngsten Erfahrungen sagte sie: „Aus einigen kühnen Experimenten wurden öffentliche Verpflichtungen, was einen Rückzieher schwierig machte, wenn sie aufgrund einer Änderung der Lage neue Herausforderungen darstellten. Wenig überraschend hingen viele der Entscheidungen mit der COVID-19-Pandemie zusammen. In Pilotprojekten versuchen wir nun, sie längerfristig umzusetzen.“ Interessanterweise konnten wir durch den Widerstand einiger Stakeholder gegen diese pandemiebedingten Maßnahmen erst erkennen, wie Strategien „auf dem Papier“ mit Leben gefüllt werden und wie sich Versprechen besser einlösen lassen.

Gleichzeitig haben neuere kühne Experimente spannende Herausforderungen mit sich gebracht. Einer unserer Kunden testete beispielsweise in einem Pilotprojekt Büroräume mit einer neuen Aufteilung und Gestaltung der Arbeitsumgebung. Der „Pilot“ nahm schnell größere Dimensionen als erwartet an, da verschiedene Führungskräfte und Gruppen den Zweck und das Ziel des „Pilotprojekts“ unterschiedlich auslegten. Senior Consultant Kristin Reed berichtete, dass bei PwC Canada mitunter Projekte als „Pilotprojekte“ bezeichnet wurden, um zu verhindern, dass sich Ideen in einem endlosen Entscheidungsprozess festfahren. Vor allem in Unternehmen, die weniger risikobereit sind, umgeht man damit den Zwang zur Perfektion und schafft mehr Offenheit und Akzeptanz dafür, dass Projekte nicht auf Anhieb optimal umgesetzt werden. Wir waren sehr gespannt auf die neuen Arbeitsbereiche und die Fotos sahen für uns ganz und gar nicht nach Pilotprojekt oder Prototyp aus.

Eines ist sicher: Wir haben immer wieder festgestellt, dass Unternehmen, die ihre Pilotprojekte als messbare Experimente konzipieren, immer erfolgreich sind, weil sie immer dazulernen. Wir hatten zu Beginn des Jahres die These aufgestellt, dass es von entscheidender Bedeutung ist, klar zu definieren, nach welchen Parametern der Erfolg bemessen und wie er gemessen wird, BEVOR man sich auf ein kühnes Experiment einlässt. Viele von uns haben in der Vergangenheit Auslastungsanalysen verwendet, um Raumbelegung, Kapazität und Besuchsmuster zu verstehen. Wir sind uns natürlich bewusst, dass diese Daten nur einen Aspekt abbilden. Zoe Chen berichtet, wie Auslastungsdaten in Kombination mit ethnografischen Analysen und anderen Daten zum Arbeitsplatz Teams dabei helfen, ein besseres Verständnis dafür zu erlangen, welche Mitarbeitenden-Personas berücksichtigt werden müssen. Einige dieser Personas sind uns schon länger bekannt. Im Zuge der vielen Umwälzungen im privaten und beruflichen Bereich in den vergangenen Jahren sind jedoch auch einige neue Muster zutage getreten. Sie alle zu berücksichtigen, ist entscheidend für den Erfolg.

Im Grunde ist der wesentlichste Aspekt unserer Perspektive, dass „kühn“ nicht gleichbedeutend ist mit „groß“. Laut Zoe Chen haben Führungskräfte und Teams ein stärkeres Bewusstsein für die kumulativen Auswirkungen all der kleinen Entscheidungen entwickelt, die sie in diesem Jahr getroffen hatten. Was von außen betrachtet recht kühn aussah, fühlte sich für die internen Teams, insbesondere für die, die Projekte durchführen, sehr inkrementell und sogar etwas langsam an. Wir raten den Projektteams, mit denen wir zusammenarbeiten, Geduld zu haben, sich klare Ziele für die Experimente zu setzen, zu wissen, wie der Erfolg gemessen werden soll, und nicht zu unterschätzen, was andere als kühn wahrnehmen könnten.

PERSPEKTIVE 2: HYBRIDARBEIT EFFEKTIV NUTZEN

Im September folgt Teil 2 unseres Updates, in dem wir die zweite Perspektive vom Januar unter die Lupe nehmen. Wenn Sie ihn nicht verpassen möchten, abonnieren Sie unseren monatlichen globalen Newsletter (rote Schaltfläche auf der rechten Seite).