Halfjaarlijkse update: Hoe onze perspectieven over de toekomst van het werk vorm aannemen in 2023

Aan het begin van dit jaar hebben onze consulting teams hun glazen bollen afgestoft en geprobeerd om in de toekomst te kijken. Wij zijn niet het type om grootse uitspraken over de toekomst te doen. We zetten liever onze 30+-jarige kennis en ervaring met onze cliënten en partners en de uitdagen die zij tegenkomen in om ze te helpen weerbaar en flexibel te worden op de lange termijn. We worden echter door klanten en collega's gevraagd om te delen hoe wij denken dat organisaties 2023 moeten aanpakken en hoe het 'nieuwe normaal' er mogelijk uit zal zien.

Dus, met onze typische V+C nieuwsgierigheid en ons onwrikbare geloof dat geloofwaardigheid en vertrouwen op een fundament van verantwoordelijkheid worden gebouwd, waren we alleen bereid om in de toekomst te kijken als we eerst onze inventaris zouden opmaken. Hier is Deel 1 van onze "Wow, zijn we al een half jaar verder?"- reflecties en lessen die we hebben geleerd.

PERSPECTIEF 1: HET GEDURFDE EXPERIMENT

In 2020 en 2021 bereikten gesprekken over 'nieuwe manieren van werken', 'de toekomst van werken' en vele andere versies van manieren van werken een hoogtepunt. De ervaring van veel van onze cliënten was echter een goedbedoelde combinatie van reactief en snel gefabriceerd beleid voor uitdagingen en contexten waar geen van ons eerder op zo'n grote schaal mee waren geconfronteerd. Terwijl we voor de uitdagingen van een nieuw jaar stonden, hebben we onze cliënten aangemoedigd een stap terug te nemen en 'Gedurfde experimenten' aan te gaan. Deze hoefden niet groot te zijn, maar meer een duidelijke en bewuste stap die aangaf 'Dit is hoe we het anders doen.'

Voor onze teams in Japan en Singapore klonk het woord 'gedurfd' in eerste instantie te groot en luid, en om eerlijk te zijn waren ze er niet er helemaal zeker van aangezien er nog steeds zoveel onbekend was. Daarnaast was de initiële feedback in de markt dat 'experimenten' erg wetenschappelijk en zelfs klinisch aanvoelde en niet duidelijk betrekking had op een op mensen gerichte manier van werken. Nadat we duidelijker waren over wat we bedoelden met 'experimenten', werd het concept beter begrepen. Onze definitie van een Gedurfd experiment betekent simpelweg dat een verandering:

• Met de intentie moet worden ontworpen om een duidelijk hypothese te testen
• Moet worden geïmplementeerd met een impact die meetbaar is

We krijgen echter nog steeds de vraag 'wat is gedurfd'? Uiteindelijk hangt 'gedurfd' af van de context en cultuur van elke organisatie. Simpel gezegd: als het experiment vereist dat mensen (zelfs een pilot-groep) op fundamentele wijze uit hun comfortzone moeten stappen, dan heb je waarschijnlijk de perfecte gedurfde 'sweet spot' bereikt. In Japan heeft Senior Consultant Shoko Kishida gesproken met veel cliënten die hybride werkexperimenten hebben uitgevoerd. Hiervan waren de meesten weer teruggekeerd naar de manier waarop ze eerder werkten. De consensus was dat ze niet de juiste gedurfde 'sweet spot' hadden gevonden waar ze op hadden gehoopt. Het V+C-team in Japan heeft zich hier dit jaar verder over gebogen: hoe kunnen we onze cliënten ondersteunen en ze aanmoedigen om teamovereenkomsten te vernieuwen en andere belangrijke onderwerpen te verkennen die de basislijn vormen voor geslaagde manieren van hybride werken.

In Noord-Amerika is het vinden van die gedurfde 'sweet spot' ook onze focus geweest. Senior Consultant, Zoe Chen, werkt sinds 2019 met Sun Life. Reflecterend op haar meest recente ervaringen, deelde ze het volgende: 'Een aantal gedurfde experimenten werden publieke toezeggingen, waardoor het lastig werd om ze terug te draaien toen er nieuwe uitdagingen mee gepaard gingen in de veranderde context. Veel waren, niet geheel verrassend, COVID-gerelateerde beslissingen. We voeren nu pilots uit om ze op lange termijn te realiseren.' De feedback van een aantal stakeholders op dit pandemie-gerelateerde beleid, is van groot belang geweest om te leren hoe strategieën op papier tot leven komen en hoe beloftes beter kunnen worden waargemaakt.'

Tegelijkertijd hebben nieuwe gedurfde experimenten interessante uitdagingen met zich meegebracht. Een van onze cliënten koos er bijvoorbeeld voor om een pilot-kantoorruimte te testen met nieuwe verhoudingen en indelingen voor werkomgevingen. De 'pilot' werd al snel een grotere inspanning dan verwacht, omdat verschillende leiders en groepen verschillende interpretaties hadden van het doel van de pilot. Senior Consultant, Kristin Reed, deelde dat PwC Canada projecten soms 'pilots' noemde om te voorkomen dat ideeën vastliepen in een oneindig besluitvormingsproces. Vooral in meer risicomijdende bedrijfsculturen voorkomt dit de drang om perfect te zijn en zorgt het voor acceptatie over het feit dat projecten en implementaties niet in een keer perfect hoeven te zijn. We zijn zeer verheugd om de opening van nieuwe werkplekken te zien. De foto's komen op ons zeker niet over als een pilot of prototype!

Eén ding is zeker, we merken continu dat organisaties die hun pilots als meetbare experimenten ontwerpen altijd succes hebben omdat ze er altijd van leren. Aan het begin van het jaar stelden wij dat duidelijkheid over de maatstaven van- en mechanismen voor succes ALVORENS een gedurfd experiment op te starten van essentieel belang was. Veel van ons hebben in het verleden Bezettingsgraad metingen ingezet om de bezettingsgraad, capaciteit en patronen van aanwezigheid te begrijpen. We snappen echter dat deze gegevens slechts een deel van het verhaal vertellen. Zoe deelt hoe optimalisatie in combinatie met etnografisch onderzoek en andere gegevens over de werkplek teams beter helpt te begrijpen welke werknemer-persona's moeten worden ondersteund op het kantoor. Van een aantal van deze persona's waren we al een tijd op de hoogte, maar door de grote verstoringen in hoe we in de afgelopen jaren hebben geleefd en gewerkt, hebben we ook een aantal nieuwe patronen zien opkomen. Het ondersteunen van al deze persona's is essentieel voor succes.

Het belangrijkste deel van ons perspectief waar we extra de nadruk op leggen is dat 'gedurfd' niet groot betekent. Zoe deelde een ervaring over leiders en teams die zich bewuster zijn van de gezamenlijke impact van alle kleine beslissingen die ze dit jaar hebben gemaakt. Van buitenaf leek het zeer gedurfd, maar voor interne teams -met name de teams die de projecten leverden- voelde het zeer stapsgewijs en zelfs wat langzaam. We herinneren de projectteams waarmee we werken eraan om geduld te hebben, duidelijk te blijven over het doel van de experimenten, hoe deze moeten worden gemeten en niet te onderschatten wat anderen mogelijk als gedurfd zien of ervaren.

PERSPECTIEF 2: HYBRIDE WERKEN LATEN WERKEN

In september gaan we verder met Deel 2, waarbij we reflecteren op het tweede perspectief dat we in januari hebben gedeeld. Als je dit niet wilt missen, kun je je aanmelden voor onze updates (via de rode knop rechts), zodat je onze maandelijkse wereldwijde nieuwsbrief ontvangt.

Update vanaf 25 september 2023: Deel 2 hier gepubliceerd.