I pandemins tider ligger fokus på läkemedelsföretagen. Det är de företagen som har förmågan att kunna rädda oss och ge oss tillbaka vårt ”normala liv” så snabbt som möjligt. Vi skulle vilja rikta strålkastarna mot denna bransch ytterligare. Inte bara för att vi respekterar det arbete de har gjort för att skapa en global vaccination som kommer att rädda många liv, utan också för att de med stor framsynthet implementerade ”nya sätt att arbeta” eller ”hybridarbete”, långt innan pandemin slog till. De är ledande när det gäller effektivt distansarbete, förbättrat samarbete i tvärvetenskapliga team och utnyttjande av data som informerar dem om organisatoriska arbetsmönster och preferenser. Vad kan vi då lära oss av dessa företag när det gäller hybridarbete? En hel del tror vi!
YTTERST FLEXIBLA ORGANISATIONER
De läkemedelsföretag som vi har arbetat med – exempelvis MSD, Medtronic, Roche, Novartis och UCB, är alla matrisorganisationer, vilket betyder att majoriteten av deras team är tvärfunktionella och projektbaserade med mycket få ”permanenta team”. Deras omfattning och önskade lyhördhet för situationer innebär att de måste samarbeta globalt dagligen. Flexibilitet, smidighet och distansledarskap visar sig vara potentiella möjligheter och/eller fallgropar för denna typ av organisation. Även om pandemin har placerat alla företag i detta utrymme – så har dessa läkemedelsföretag arbetat på det här sättet under lång tid.
Baserat på våra samarbeten med ovan nämnda partners kan vi dela med oss av tre viktiga lärdomar när vi arbetar mot ett hybrid-, mer distanserat sätt att arbeta:
1. Det är viktigt att hålla sig till ett tydligt ramverk.
När du arbetar med ett distansteam måste alla vara anpassade efter spelreglerna (t.ex. om det finns ett minsta eller maximalt antal dagar som du kan arbeta hemifrån). Genom att upprätta ett tydligt ramverk har både chefer och teammedlemmar något att referera till. På så sätt säkerställer du att eventuella avvikelser och diskussioner om hur du jobbar kan arbetas igenom med samma språk (era överenskomna spelregler) och att alla kan fokusera på det jobb som ska göras.
Tips! Förmedla ramverket på ett kreativt sätt som exempelvis en poddsändning eller webbkonferens.
2. Teamledare måste hitta balansen mellan personalvård och resultat.
När människor börjar arbeta mer flexibelt, oavsett om det är på distans eller vid olika tillfällen på dagen, märker vi att chefer ofta föredrar två olika sätt att leda. Det första sättet lutar åt personalvårdssidan (hur mår du?) och det andra sättet fokuserar med på personalresultat (vad har du gjort?). Båda sätten har sina fördelar! Vårt råd är att införliva ledningssättet efter resultat och komma överens om tydliga mål och resultat med teammedlemmarna samtidigt som individerna får självständighet. När allt kommer omkring kan sättet att leda bara uppnå så mycket, men den anställdes motivation i kombination med mervärdet för kunden hjälper ett företag att bibehålla sin framgång. Detta sätt att leda medför också att vi kan investera tid i de samtal som stärker vår vårdande koppling till varandra.
3. Ett distansteams resultat påverkas i hög grad av både individens tillfredsställdhet och teamsamarbetets flyt.
När ett team arbetar på distans är det svårt att hålla koll på individens välmående och arbetsglädje. Att hitta en balans mellan arbete, privatliv och individens välmående är inte en enkel fråga för företagen. Vi vet alla att samarbete och kommunikation kan vara en utmaning när vi arbetar med ett delvis distanserat team. Båda utmaningarna kräver betydande tidsinvestering från teamchefen, och båda utmaningarna behöver lika fokus och uppmärksamhet för att skapa ett högpresterande distansteam. När hybridarbete ska implementeras kan du bara lyckas om du fokuserar på både individen och teamet samtidigt.
Tips! Använd information om personalens erfarenhet för att lära dig om arbetsmönster och för att hålla koll på personalens välmående.